직원은 자신이 신이 주신 천재라고 생각합니다. 그런 직원에게 의사 전달하는 방법
다양한 커뮤니케이션 스타일에 맞춰 미리 알려주는 것이 도움이 될 수 있지만, 어떤 사람들은 이를 잘 모릅니다.
이들은 자신의 가장 진부한 아이디어를 기발한 아이디어라고 생각하고, 문제가 있다는 있다는 신호를 무시하며, 필요 수정 사항을 제안처럼 취급합니다.
이들은 자신이 신의 선물이라고 믿지만 실제로는 지옥에서 온 직원이며, 어떤 직급에서든 관리자로 일해 본 적이 있다면 이런 사람이 한 명쯤은 있었을 것입니다. 사실, 망상증 직원을 관리하고 있을 확률은 그 어느 때보다 높을 수 있습니다.
팬데믹 기간 동안 많은 회사가 실적/직원 평가를 폐기하거나 강조하지 않아서 일부 직원은 자신의 위치를 확신하지 못하거나, 다른 직원은 자신이 이 상황을 잘 극복하고 있다는 잘못된 인식을 갖게 되었습니다. 직원을 유지하기 위해 필사적으로 노력한 기업들은 평범함을 용인하거나 성실히 출근했다는 이유만으로 직원들을 칭찬했습니다.
이제 기업들은 효율성에 무자비하게 집중하고 있으며, 이는 관리자들이 보다 냉혹한 공식 평가를 다시 도입해야 한다는 것을 의미합니다. '피드백'이라는 단어 자체가 어떤 이들에게는 자극이 될 수 있는 이 시기를 잘 견뎌내길 바랍니다. 월스트리트 저널을 위해 약 200만 건의 평가를 분석한 BambooHR의 데이터에 따르면, 작년에 관리자로부터 가장 낮은 평가를 받은 직원 10명 중 거의 4명은 조직에서 자신을 높게 평가한 것으로 나타났습니다.
과신에 빠진 저성과자에게 현실 점검을 하는 것은 상사가 직면한 가장 어려운 과제 중 하나인데, 냉정한 평가가 반드시 통한다는 보장이 없기 때문입니다.
마케팅 소프트웨어 회사인 Movable Ink의 고객 경험 담당 부책임자인 사라 센소프라노는 "노골적으로 '네 피드백은 들었지만 나는 동의하지 않는다'고 말하는 사람이 있었습니다."라고 말합니다.
그녀는 직원들에게 무엇이 추천사항이고 무엇이 명령인지 더 명확히 하기로 결정했습니다. 또한 그녀는 팀의 새로운 구성원들에게 건설적인 비판을 어떻게 듣고 싶은지 물어봅니다. 실마리가 없는 사람들과의 피할 수 없는 대립을 두려워하는 관리자는 대화에 앞서 직원들이 나쁜 소식을 직접 대면하는 것을 선호하는지, 아니면 이메일로 전달하는 것을 선호하는지 미리 물어보는 것이 현명할 것이라고 Censoprano는 말합니다. 이는 상사로서 향후 리더십에 대한 불만을 사전에 차단할 수 있는 방법입니다.
어려운 진실을 제대로 전달하지 못하면 본인이나 회사가 별점 1점짜리 리뷰를 받을 수 있습니다.
최근 Cloudflare의 한 전직 직원이 자신의 해고 장면을 촬영한 동영상이 입소문을 타면서 자신이 기대에 미치지 못한다는 지적을 받은 적이 없다고 말하면서 회사가 조치에 나섰습니다. Cloudflare의 최고 경영자인 Matthew Prince는 이 동영상을 보기가 고통스럽다며 관리자가 기대치와 그 기대치가 충족되고 있는지 여부를 명확하게 전달했어야 한다고 말했습니다: "어떤 직원도 실적이 좋지 않다고 해서 놀라거나 화내지 않아야 합니다."
맹점
대형 엔터테인먼트 회사에서 콘텐츠 확보 팀을 이끌고 있는 Jill Snider는 "저는 자신이 정말 잘하고 있다고 믿으면서도 전혀 성과를 내지 못하는 사람들과 함께 일한 적이 있습니다."라고 말합니다. "저는 그들을 앉혀놓고 '이것이 현실이며, 이 이정표를 달성하지 못하면 이 회사에서 미래가 없을 것이다'라고 말해야 했습니다."라고 말합니다. "
선택적 청각이 그 이유일 수 있다고 그녀는 말합니다. 사람들은 기본적인 의무를 다했을 때 받는 작은 칭찬에 집착하고 더 큰 업무에 대한 비판적인 피드백은 차단한 채 전반적으로 실적이 저조하다는 말을 들었을 때만 놀랍다는 반응을 보입니다. 어떤 경우에는 직원들이 진정한 성공의 기준이 훨씬 더 높다는 사실을 깨닫지 못한 채 낮은 장애물을 통과하는 경우도 있습니다.
팀 뉴하드는 팀 내 저성과자에게 인내심을 갖고 친절하게 대하고 있다고 생각했습니다. 몇 년 전, 이전 직장에서 팀 뉴하드의 보고서 중 한 건이 성과를 내지 못하고 다른 방식으로 자신을 떠올리게 했습니다. 그래서 뉴하드는 많은 사람들이 그러하듯 상황이 저절로 해결되기를 바라며 힘든 대화를 피했습니다. 그러던 중 연례 리뷰 시즌이 다가왔고, 그의 솔직한 평가와 추악한 상호작용이 이어졌습니다.
"충격적이었습니다."라고 그는 말합니다. "그 사람은 매우 비전문적인 방식으로 반응했고, 그것은 우리에게 지속적인 문제가 되었습니다." 관계는 회복되지 않았습니다. 결국 뉴하드는 다른 회사로 옮겼습니다.
현재 토목 엔지니어링 및 교통 컨설팅 회사인 RailPros의 부사장인 그는 불쾌한 놀라움을 방지하는 것을 목표로 매주 또는 격주로 일대일로 솔직한 실시간 피드백을 제공합니다. 비판의 충격을 극복하고 나면 일부 직원들은 부정적인 평가가 인사 파일에 기록되기 전에 개선의 기회를 얻게 되어 감사해한다고 그는 말합니다.
소프트웨어 엔지니어인 에릭 마리아시스는 이전 직장에서 새로운 팀에 적응하는 데 어려움을 겪을 때 관리자가 좀 더 직접적으로 말해주었으면 좋았을 것이라고 말합니다.
같은 회사에서 일했던 다른 팀원들과는 다른 방식으로 일했고, 자신의 생산 속도가 다른 동료들에 비해 뒤처진다는 것을 느꼈습니다. 하지만 상사들은 지속적으로 격려해 주었기 때문에 그는 자신이 잘하고 있는 게 틀림없다고 생각했습니다.
그러던 어느 날, 그는 즉석 회의에 불려가 자신이 의심했던 바로 그 이유, 즉 느린 생산량 때문에 일을 제대로 하지 못하고 있다는 말을 들었습니다. 그는 힌트를 얻어 비자발적 재배치나 감봉을 당하기 전에 내부적으로 이직했습니다.
그는 모든 곳의 불만족스러운 관리자들에게 이렇게 조언합니다: "의도적으로 [누군가의] 감정을 상하게 하지 말고 최대한 솔직해지세요."
플레이북
체조는 복잡한 스포츠이지만 모든 동작에는 합의된 점수 값이 있습니다. 레스토랑 온라인 주문 시스템 제조업체인 Owner.com의 마케팅 담당 부사장인 David Fallarme은 직원 평가도 같은 방식으로 이루어져야 한다고 말합니다.
"누군가를 온보딩( 조직사회화. 신입 사원이 조직 구성원이 되기 위해 필요한 지식, 기술, 행동을 교육하는 과정) 할 때부터 금메달이 어떤 것인지, 은메달이 어떤 것인지, 동메달이 어떤 것인지에 대한 틀이 있어야 합니다."라고 그는 말합니다.
루브릭 (지시물: 학습자의 학습 결과물이나 성취 정도를 평가하기 위하여 사용하는 사전에 공유된 기준)을 만드는 일은 상사의 정신적 에너지를 많이 소모하며, 관리자가 일반적으로 새로운 직원에 대해 낙관적으로 생각하는 채용 시점에는 불필요한 일로 보일 수 있습니다. 하지만 상사는 첫날부터 실망할 가능성에 대비해야 한다고 Fallarme은 덧붙입니다. 처음부터 명확한 목표를 설정하면 나중에 직원들에게 착륙에 실패했다고 말하기가 더 쉬워집니다.
20년 이상 고등 교육 개발 분야에서 일했으며 현재는 비영리 단체의 모금 활동을 컨설팅하는 안드레아 테일러는 어떤 경우에는 아무리 신경 쓰고 준비해도 충분하지 않다고 말합니다.
그녀의 업무는 매우 명확하다고 그녀는 말합니다. 모금을 하거나 하지 않거나. 하지만 누구나 모금에 실패할 때가 있고, 모금에 실패한 모금 담당자는 계속 노력해야 할지 아니면 자신의 실력이 좋지 않다는 현실을 직시해야 할지 판단하기 어려울 수 있습니다.
"포기해야 할 정도로 완전히 부정하는 사람들도 있었어요."라고 그녀는 말합니다. "그런 경우 저는 대화를 이렇게 전환합니다: 정말 이렇게 하고 싶으신 건가요?"라고 물어봅니다.
이러한 경험과 배움을 통해 다음 직장에서 같은 운명을 피할 수 있을지도 모른다고 그녀는 생각합니다.
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